Choque de gerações no trabalho: por que o mundo não ficou “chato”

Tenho escutado de diferentes pessoas e círculos sociais que o mundo ficou “chato” e que atualmente “não se pode falar mais nada” por causa do chamado politicamente correto.

As reclamações aparecem de diversas formas.

“Na minha época não era assim.”

“Agora tudo é ofensivo.”

“Hoje não pode mais nada.”

O saudosismo frequentemente nos faz olhar para o passado como se as relações fossem mais simples e, necessariamente, melhores.

Mas será que eram?

Quando eu era criança, por exemplo, existia chocolate em formato de cigarro. Era vendido normalmente e podia até ser tratado como algo divertido para as crianças.

Hoje, provavelmente muitos pais e mães reagiriam de maneira completamente diferente à ideia de entregar para uma criança um produto que simula um cigarro.

A sociedade mudou.

E aquilo que consideramos aceitável também muda.

A sociedade muda — e a forma de se comunicar também

A própria língua portuguesa demonstra isso.

Novas palavras são incorporadas constantemente ao nosso vocabulário. Expressões estrangeiras passam a fazer parte do cotidiano, novas tecnologias criam novos termos e palavras antigas passam a ser analisadas dentro de contextos diferentes.

A língua acompanha a sociedade.

E a comunicação acompanha as transformações culturais, tecnológicas e comportamentais.

Isso não significa necessariamente que toda mudança representa evolução.

Algumas podem ser questionadas.

Outras podem desaparecer.

Mas esperar que comportamentos, relações profissionais e formas de comunicação permaneçam exatamente iguais ao longo das décadas não parece realista.

O que era considerado normal em determinada época pode deixar de ser aceito quando suas consequências passam a ser melhor compreendidas.

“Na minha época era assim” não significa que era melhor

Parte do conflito aparece justamente quando práticas antigas são defendidas apenas porque eram comuns.

Expressões racistas, sexistas ou discriminatórias, por exemplo, não se tornam adequadas simplesmente porque foram utilizadas durante muitos anos.

Da mesma forma, determinados modelos de liderança e gestão não deveriam ser considerados positivos apenas porque fizeram parte da experiência profissional de outras gerações.

Durante muito tempo, trabalhar 12, 14 ou até 16 horas por dia podia ser apresentado como sinônimo de comprometimento.

“Vestir a camisa da empresa” muitas vezes significava estar disponível a qualquer momento.

Questionar uma ordem podia ser interpretado como falta de respeito.

Falar sobre equilíbrio entre vida pessoal e profissional podia ser visto como falta de ambição.

Isso também mudou.

E talvez a pergunta correta não seja se as pessoas de hoje estão menos comprometidas.

Talvez seja necessário perguntar se nossa compreensão sobre trabalho também evoluiu.

Produtividade não deveria ser medida pela quantidade de horas diante de uma tela

Todos queremos trabalhar, cumprir nossas responsabilidades, pagar nossas contas e viver com dignidade.

Mas isso não significa que a vida precise se resumir ao trabalho.

A quantidade de horas que alguém permanece sentado diante de um computador não demonstra, isoladamente, produtividade.

Presença também não significa necessariamente eficiência.

Durante muitos anos, diferentes ambientes corporativos estiveram baseados em uma lógica de supervisão visual.

O profissional precisava estar no escritório.

O gestor precisava enxergá-lo.

A jornada longa servia como demonstração de dedicação.

A transformação digital, o trabalho remoto, modelos híbridos e novas formas de organização demonstraram que essa relação é mais complexa.

Empresas precisam de resultados.

Mas resultados sustentáveis também dependem de processos, planejamento, clareza de responsabilidades, liderança adequada e condições de trabalho compatíveis com aquilo que se espera das pessoas.

O choque de gerações sempre existiu

“A juventude atual é folgada.”

“Os jovens não querem mais trabalhar.”

“Eles não vestem a camisa da empresa.”

“As novas gerações questionam tudo.”

Essas frases aparecem com frequência nas discussões sobre mercado de trabalho.

Mas conflitos entre gerações não são exatamente uma novidade.

Cada geração cresce dentro de determinado contexto econômico, social e tecnológico.

Naturalmente, isso afeta expectativas e comportamentos.

Imagino, por exemplo, a reação dos meus avós quando minha mãe apareceu usando seu primeiro jeans boca de sino.

Aquilo que parecia estranho para uma geração se tornou completamente normal para outra.

No ambiente profissional acontece algo semelhante.

Pessoas que começaram suas carreiras em estruturas extremamente hierarquizadas podem interpretar questionamentos como resistência à autoridade.

Quem ingressou no mercado dentro de estruturas mais colaborativas pode enxergar o mesmo questionamento como participação.

O problema começa quando transformamos diferenças geracionais em julgamentos absolutos.

Nem todo profissional mais jovem rejeita compromisso.

Nem todo profissional mais experiente rejeita mudança.

Estereótipos podem parecer convenientes, mas raramente ajudam a construir uma cultura organizacional saudável.

Questionar também pode ser importante para a organização

Empresas precisam de pessoas capazes de executar.

Mas também precisam de pessoas capazes de identificar problemas.

Uma cultura em que ninguém pode questionar decisões cria riscos.

Erros podem permanecer sem correção.

Condutas inadequadas podem ser normalizadas.

Problemas de segurança podem não ser reportados.

Práticas incompatíveis com políticas internas podem continuar porque colaboradores receiam falar.

Por isso, organizações comprometidas com integridade precisam construir espaços em que questionamentos possam ser feitos de maneira respeitosa e responsável.

Isso não significa ausência de hierarquia.

Também não significa transformar qualquer discordância em conflito.

Significa reconhecer que culturas excessivamente baseadas no silêncio e na obediência podem dificultar a identificação de riscos.

Esse é um tema diretamente relacionado ao compliance.

Assédio, saúde mental e riscos psicossociais passaram a ocupar outro espaço nas empresas

No passado, temas como assédio moral, burnout, saúde mental e qualidade de vida recebiam muito menos atenção dentro das organizações.

Isso não significa que os problemas não existiam.

Significa que eram discutidos de maneira diferente — ou simplesmente não eram discutidos.

Em 2026, esse cenário ganhou ainda uma dimensão regulatória relevante.

Desde 26 de maio de 2026, a nova redação do capítulo 1.5 da Norma Regulamentadora nº 1, a NR-1, inclui expressamente os fatores de riscos psicossociais relacionados ao trabalho dentro do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais.

A mudança reforça a necessidade de as organizações analisarem não apenas riscos físicos, químicos ou biológicos, mas também aspectos relacionados à organização e à gestão do trabalho capazes de afetar trabalhadores.

Isso não significa que toda pressão ou conflito existente no ambiente profissional automaticamente represente uma irregularidade.

Também não significa que empresas sejam responsáveis por todas as dificuldades emocionais enfrentadas por seus colaboradores.

O ponto é reconhecer que a forma como o trabalho é organizado também precisa fazer parte da gestão de riscos.

Cultura organizacional não muda apenas porque existe uma política

É possível criar uma excelente política de respeito no ambiente de trabalho.

Também é possível possuir código de conduta, canal de denúncia, treinamentos e procedimentos internos.

Mas documentos não mudam comportamentos sozinhos.

A cultura é construída pelas decisões tomadas diariamente.

Se determinada empresa afirma não tolerar assédio, mas lideranças que apresentam comportamentos inadequados nunca são responsabilizadas, a mensagem real transmitida aos colaboradores será diferente daquela existente no código de conduta.

Se a empresa afirma valorizar equilíbrio, mas recompensa exclusivamente profissionais que permanecem conectados durante noites e finais de semana, novamente existe uma contradição.

Por isso, compliance não deve ser compreendido apenas como elaboração de regras.

Sua efetividade também depende da maneira como essas regras aparecem na prática.

A liderança possui papel central nessa transformação

Mudanças culturais podem gerar resistência.

É natural.

Pessoas foram formadas profissionalmente dentro de modelos diferentes e carregam referências distintas sobre autoridade, produtividade, comportamento e comunicação.

A função da liderança não deveria ser simplesmente escolher qual geração está certa.

Deveria criar condições para que diferentes experiências consigam trabalhar juntas.

Isso exige regras claras.

Critérios de desempenho compreensíveis.

Canais adequados para diálogo.

Responsabilização quando necessário.

Capacitação de gestores.

E capacidade para diferenciar conflito produtivo de comportamento abusivo.

Liderança também significa adaptar modelos quando a realidade demonstra que antigos métodos não produzem mais os melhores resultados.

Compliance também precisa acompanhar mudanças culturais

Programas de compliance não existem fora da sociedade.

Novos riscos surgem.

Novas formas de comunicação aparecem.

A legislação evolui.

As expectativas das pessoas mudam.

Por isso, políticas corporativas também precisam ser revisadas.

Uma empresa pode questionar:

Seu código de conduta reflete os riscos atuais?

As políticas sobre assédio são compreendidas pelas lideranças?

Os colaboradores sabem onde buscar orientação?

Existe confiança nos mecanismos de denúncia?

Gestores recebem treinamento para lidar com conflitos?

Os riscos psicossociais relacionados ao trabalho estão sendo considerados dentro dos processos adequados?

A cultura permite que pessoas comuniquem problemas sem receio?

Responder essas perguntas é mais útil do que simplesmente afirmar que “antigamente ninguém reclamava”.

Talvez ninguém reclamasse porque não existiam condições para reclamar.

Evoluir não significa apagar o passado

Reconhecer mudanças não exige desprezar as experiências das gerações anteriores.

Muito do conhecimento existente dentro das organizações foi construído por profissionais que trabalharam durante décadas e enfrentaram desafios completamente diferentes dos atuais.

Esse conhecimento possui enorme valor.

Da mesma forma, novas gerações trazem referências, habilidades e questionamentos que podem contribuir para transformar organizações.

O desafio está em abandonar a disputa sobre qual geração é melhor.

A experiência precisa conversar com a transformação.

Tradição precisa conviver com inovação.

E liderança precisa aprender a administrar essa combinação.

O mundo não ficou “chato”. O contexto mudou.

O choque de gerações sempre existiu e provavelmente continuará existindo.

O que consideramos adequado hoje também poderá ser questionado pelas gerações futuras.

Isso faz parte da transformação social.

A questão não é concordar automaticamente com qualquer mudança.

É desenvolver capacidade para analisá-la sem utilizar o passado como única justificativa.

Empresas que conseguem compreender transformações culturais possuem melhores condições para adaptar sua gestão, prevenir conflitos e construir ambientes capazes de atrair pessoas de diferentes perfis e gerações.

No mundo corporativo, talvez a competência mais importante não seja defender que “antes era melhor”.

É saber se adaptar sem abandonar princípios.

A evolução vai continuar.

E continuar reclamando que o mundo ficou chato talvez seja justamente o comportamento que ficou ultrapassado.

Sua empresa está preparada para lidar com mudanças culturais, riscos psicossociais e novos desafios nas relações de trabalho?

A Punder Advogados auxilia organizações na estruturação de programas de compliance, políticas corporativas, treinamentos, canais de denúncia e mecanismos de governança voltados à prevenção e gestão de riscos empresariais.

Patricia Punder é advogada e compliance officer com experiência internacional.

Artigo originalmente publicado no site David Massena em 20 de julho de 2023. Conteúdo atualizado em setembro de 2026.